Comércio eletrônico para imóveis: a história de um proprietário

A Shakil Prasla já possuía 12 marcas de consumidores de comércio eletrônico, gerando US $ 50 milhões em receita anual combinada com 50 funcionários. Mas ele ficou cansativo com a receita flutuante e o marketing ininterrupto, por isso girou durante a Covid para equipamentos de proteção pessoal no atacado.

É quando ele e eu Último falou. O negócio de EPP, Gloves.com, tinha demanda desperdiçada e perdida, inicialmente, US $ 6 milhões. Desde então, ele se recuperou e girou novamente, desta vez para postos de gasolina imobiliários e de loja de conveniência.

Ele é um exemplo de resiliência, prioridades e oportunidades de aproveitar. Ele compartilhou essas lições e mais nesta nossa última conversa.

Todo o nosso áudio está incorporado abaixo. A transcrição é condensada e editada para clareza.

Eric Bandholz: Dê -nos um resumo do que você faz.

Shakil Prasla: Eu possuo luvas.com. Vendemos principalmente luvas de proteção descartáveis ​​para médico, serviço de alimentação e outras indústrias, principalmente por atacado. Nós importamos do exterior, armazenamos nosso inventário em armazéns e temos uma equipe de representantes de vendas que constroem relacionamentos e vendem para grandes distribuidores, como a Sysco.

A Sysco, por sua vez, fornece restaurantes e empresas como McDonald’s e Taco Bell. Os pedidos fluem através das integrações de back -end e, enquanto usamos a automação, somos essencialmente uma empresa de logística: importar, armazenar e distribuir mercadorias.

Eu adquiri o negócio com um grupo de private equity. A marca existe há mais de 30 anos, por isso veio com um histórico de vendas estabelecido. Ao avaliá-lo, analisamos a participação total de mercado-as luvas descartáveis ​​são uma indústria surpreendentemente massiva e multibilionária. Eles são usados ​​em todos os lugares: hospitais, salões de unhas, barbearias, supermercados e até jardinagem.

Embora as luvas sejam nossa oferta principal, também fornecemos outros wearables descartáveis, como tampas e tampas de barba. O que aprendi com o comércio eletrônico é que os consumíveis impulsionam fortes negócios repetidos. Os clientes reordenam quando acabam, o que aumenta o valor da vida e torna o modelo de negócios atraente.

Comprei meu primeiro negócio on -line em 2013, antes de adquirir marcas de comércio eletrônico, era popular. Eu gostei de melhorar e cultivá -los. Até 2018, eu possuía 12 marcas, gerando mais de US $ 50 milhões em receita anual com mais de 50 funcionários.

Durante a Covid, vendi a maioria das minhas marcas e fiz fiz a distribuição de atacado de Equipamento de proteção pessoal. Agora, também estou envolvido em imóveis – comprando terrenos, centros de faixas de construção e postos de gasolina em Austin, Texas.

Bandholz: Você dimensionou um pouco esse negócio.

Prasla: Adquirimos a empresa com apenas o inventário – sem equipe, sem tecnologia – então tivemos que reconstruí -lo do zero. Felizmente, havia sido um grande negócio com forte reconhecimento de marca, por isso focamos nas frutas baixas: reativando clientes antigos.

Entramos em contato com clientes de 15 a 20 anos atrás e informamos que a marca tinha nova propriedade, serviço aprimorado e os mesmos produtos confiáveis. Abordamos questões anteriores e enfatizamos melhorias – envio mais rápido, preços melhores e qualidade consistente do produto. Essa abordagem funcionou bem, e muitos clientes retornaram.

Ao contrário do comércio eletrônico, onde você está constantemente executando anúncios no Facebook, Google, Tiktok e escrevendo e -mailsnão confiamos no marketing tradicional. Nossos representantes de vendas fazem o marketing. Eles seguem os KPIs e seus bônus estão ligados ao desempenho. Essa estrutura de incentivo tem sido um fator -chave do nosso crescimento.

Bandholz: Como você encontra os operadores e se alinha para que eles possam prosperar e ajudar a escalar os negócios?

Prasla: Percebi desde o início que as operações não são minhas forças-fico entediado com os detalhes do dia-a-dia. De volta aos meus dias de comércio eletrônico, comecei a terceirizar operações. Contratei alguém do que era então Odesk (agora upwork) para lidar com o atendimento ao cliente, chamadas de agência e outras tarefas. No começo, estava confuso porque eu não tinha procedimentos operacionais adequados, mas refinei o processo ao longo do tempo.

Encontrar ótimas pessoas é difícil. Uma entrevista de uma hora não é suficiente. Os candidatos estão se vendendo, e o que eles apresentam nem sempre é preciso. Portanto, há uma fase de tentativa e erro.

Hoje, usamos agências de pessoal, LinkedIn e plataformas como o Monster. Minha equipe de recursos humanos lida com as postagens de emprego e certificamos-nos de descrever claramente o papel-por exemplo, “preciso de um líder para administrar um negócio de nove dígitos e inspirar representantes de vendas”. Essa clareza ajuda a atrair as pessoas certas.

Incentivos também são críticos. Alguns candidatos buscam uma renda estável, enquanto outros preferem um salário básico mais baixo com bônus de alto desempenho. Eu tento entender o que os motiva e adapta a compensação de acordo.

Para Filtro candidatosincluímos um breve questionário: “Se você estava administrando esta empresa, como cultivaria?” Apenas respostas atenciosas avançam. Então nossa equipe realiza entrevistas e converso com os candidatos finais. Esse é o processo que funcionou para mim.

Bandholz: Qual é o seu relacionamento com os CEOs?

Prasla: Eu mantenho simples. Uma chamada de 30 minutos por semana, focada na estratégia de alto nível. Revisamos um painel com métricas -chave, incluindo receita, o que está funcionando, o que não é e onde estão as oportunidades. Recebo a agenda com antecedência e nós o mantemos.

Eu não microgerenciar. Meu trabalho é capacitar, não o controle. Dou aos CEOs Guardrails – por exemplo, “vamos crescer de US $ 1 milhão para US $ 1,2 milhão este ano”. Então eu pergunto como eles planejam fazer isso. Eles o dividem em KPIs trimestrais e mensais. Talvez o objetivo seja aumentar a conversão de 1% para 1,5% através do teste A/B da página inicial. Eu guio a direção, mas eles possuem a execução.

Essa propriedade é fundamental. Quando eles criam o plano, estão mais comprometidos em alcançá -lo.

A compensação para uma empresa de sete ou oito dígitos normalmente inclui um salário-base que varia de US $ 150.000 a US $ 300.000, além de equidade fantasma que confere ao longo do tempo, compartilhamento de lucros e bônus de desempenho.

Se meu CEO gerar um valor extra de US $ 1 milhão, fico feliz em compartilhar isso. É sobre alinhamento – quando eles vencem, todos vencemos.

Bandholz: Conte -nos sobre a mudança para lojas imobiliárias e de conveniência e entrando em shoppings.

Prasla: Minha mudança para imóveis veio de duas coisas que notei no comércio eletrônico. Primeiro, a receita do comércio eletrônico era imprevisível. Um mês, seria o próximo, o próximo diminuiria devido a fatores como alterações de algoritmo, anúncios com desempenho abaixo do desempenho ou problemas da cadeia de suprimentos. Foi estressante e eu queria mais estabilidade. Segundo, eu queria construir riqueza a longo prazo através da equidade, não apenas lucro. O setor imobiliário me deu os dois.

Tem sido um desafio divertido. Gosto de negociar acordos de terras e trabalhar com corretores, desenvolvedores e bancos. Depois de encontrar uma propriedade, o planejamento real começa – descobrindo a pegada, engenharia, arquitetura e, às vezes, lidando com problemas ambientais ou de acesso. É gratificante ver um projeto ganhar vida desde o início.

Não sou o empreiteiro geral – contrato um para gerenciar todos os subcontratados, incluindo encanamento, telhados, MEP e fundação, entre outros. Também trabalhamos com cerca de 20 profissionais por projeto, incluindo arquitetos, engenheiros e consultores de tráfego. O financiamento normalmente requer um adiantamento de 20 a 35%. Após a construção e a obtenção de um certificado de ocupação, leva cerca de seis meses para se estabilizar.

Esta não é uma estratégia flip para mim – pretendo manter as propriedades a longo prazo. Tráfego em cruzamentos ocupados trazem Possuação consistentediferentemente da volatilidade do comércio eletrônico.

Depois de anos de moagem, experimentando esgotamento e incorrendo em algumas perdas impulsionadas pelo ego, eu reavaliei o que realmente importa. Tenho dois filhos pequenos, e agora minha prioridade é tempo – estar presente. Eu construí uma base financeira estável e agora estou focado em aproveitar o próximo capítulo.

Bandholz: Onde as pessoas podem te encontrar?

Prasla: Luvas.com é nosso negócio para produtos descartáveis. Nossas lojas de conveniência – chamadas de parada de lanches – estão em Austin, Texas, onde moro. Estou ligado LinkedIn.