Sobrevivendo ao boom e à queda do D2C

Chris Wichert é um banqueiro de investimentos que se tornou empresário direto ao consumidor.

Sua marca de calçados de luxo, Koio, foi lançada em 2015 e cresceu rapidamente. Então a pandemia atingiu. No final de 2022, diz ele, o entusiasmo e o financiamento do D2C entraram em colapso.

Ele cortou custos, estabilizou o fluxo de caixa e saiu da empresa com sucesso. Em nossa conversa recente, ele compartilhou sua história de expansão, queda e sobrevivência.

Todo o nosso áudio está incorporado abaixo. A transcrição é editada para maior clareza e extensão.

Eric Bandholz: Dê-nos o resumo.

Chris Wichert: Fui cofundador da Koio, uma marca de calçados de luxo, em 2015. Saímos da marca há seis meses e ajudei na transição. Agora estou aconselhando outras marcas de consumo sobre como alcançar lucratividade e permanecer lá.

Eu sou da Alemanha. Comecei minha carreira em banco de investimento e depois me mudei para os EUA para fazer meu MBA na Wharton, onde conheci meu cofundador Koio.

Eu moro no Brooklyn, Nova York.

Bandholz: A Wharton ajudou no lançamento?

Wichert: Não diretamente, mas as conexões da Wharton School foram o ponto de partida para a arrecadação de dinheiro. Mudamos para Nova York depois de nos formarmos.

Nossa primeira rodada de financiamento, cerca de US$ 1,5 milhão, ocorreu 12 meses após nosso lançamento. O dinheiro nos ajudou a começar, mas também nos preparou para o caminho errado. Construir uma marca D2C de luxo com um valor médio de pedido alto requer paciência. É preciso continuar investindo para eventualmente ver o efeito agravado depois de cinco, seis, sete anos.

Acabamos arrecadando cerca de US$ 20 milhões ao longo de uma década. Era uma mistura de capitalistas de risco, escritórios familiares como os Winklevosses e outros empreendedores D2C.

Usamos o dinheiro inicialmente para inventário de fundos e construir nossa equipe. Nossa primeira contratação foi para operações. Nosso segundo foi para marketing.

Aprendemos rapidamente que vender um sapato de US$ 300 exige um marca forte e credibilidade. É preciso muito investimento em divulgação na mídia, lojas pop-up e varejo. Nossas vendas aumentaram quando as pessoas viram nossos sapatos pessoalmente, experimentaram e sentiram o couro. Então, entramos no varejo e no digital desde o início como uma estratégia dupla.

Tivemos um grande crescimento nos primeiros cinco anos. Nosso maior aumento, US$ 10 milhões, ocorreu em 2019. Mas a pandemia acabou com nosso negócio de varejo. Tínhamos cinco lojas na época. Além disso, nosso caso de uso desapareceu. Nossos sapatos eram tênis sociais para encontros e ocasiões agradáveis.

No final de 2022, início de 2023, o entusiasmo e o financiamento do D2C entraram em colapso. As avaliações despencaram.

Isso nos forçou a fazer grandes mudanças. Estávamos perdendo cerca de US$ 3 milhões por ano sem crescimento. A empresa era muito complexa e cara. Nossos SKUs se expandiram de tênis masculinos para botas, mocassins e slip-ons, para homens e mulheres.

Entrevistamos cerca de 100 clientes. Aprendemos que a expansão do produto foi prejudicial para a marca. Nossa mensagem não estava clara.

Voltamos aos itens principais. Depois cortamos 70% da nossa equipe em Nova York, o que foi doloroso. Fechamos o escritório e passamos apenas para o remoto. Também fechamos contas e lojas de dropship não lucrativas. Em seguida, recontratamos algumas funções remotas internacionalmente.

Nos 12 a 18 meses seguintes, atingimos a rentabilidade do ponto de equilíbrio.

Naquela época, nem meu cofundador nem eu queríamos continuar administrando o negócio. Tínhamos a obrigação para com nossos investidores e demais funcionários de encerrar a empresa da melhor maneira possível.

Então, entrei em contato com muitas pessoas no D2C, especialmente calçado e marcas de vestuário, para explorar uma saída ou fusão. Esse processo foi complicado.

Demorou quase dois anos, mas iniciamos um processo competitivo e conversamos com vários interessados. Encontramos um adquirente confiável, dono de diversas marcas, e fechamos negócio com ele em agosto do ano passado.

O transição durou apenas seis meses. Meu cofundador e eu continuamos acionistas. Acreditamos na empresa e queríamos garantir a consistência operacional e da marca.

Também queríamos integrar nossos funcionários ao fluxo de trabalho.

Bandholz: Você assumiu uma função consultiva.

Wichert: Construí uma grande rede de empreendedores de marcas de consumo ao longo dos anos. Adoro o setor e quero compartilhar meu conhecimento e experiência.

Agora estou trabalhando com fundadores de diferentes categorias de consumo, como cuidados com a pele, calçados, óculos, relógios, etc.

Bandholz: Como as pessoas podem entrar em contato?

Wichert: Saiba mais sobre nossa empresa de calçados em Koio.co. estou ligado LinkedIn e X.