O CEO da Rolls-Royce demitiu gerentes e mantinha brainstorms de funcionários como parte de um plano de recuperação de ‘4 pilares’ que levou a 500% de salto de preço das ações

Apenas dois anos atrás, Tufan Erginbilgiç, então recém-instalado como CEO da Rolls-Royce, deu um aviso sombrio aos funcionários da fabricante de motores, descrevendo a empresa como um “plataforma ardente” que enfrenta sua “última chance” na sobrevivência, pois lamentou seu histórico de valor de destruição de cada um de seus investimentos.

Com isso considerado, a reviravolta de Rolls-Royce desde então-incluindo um salto de preço de 500% no preço das ações e atingir metas de lucro Dois anos antes do previsto – não é nada menos que surpreendente.

Mas Erginbilgiç, um ex -executivo da BP que não se considera cruel, adotou uma abordagem bastante rudimentar para incutir uma reviravolta bem -sucedida em um grupo que acrescentou mais de US $ 70 bilhões ao seu valor de mercado nos últimos dois anos.

A Rolls-Royce fabrica motores para os principais fabricantes de aviões, airbus e a Boeing, em aeronaves grandes e de dois corredores. O grupo também é um fornecedor de motores e sistemas de propulsão para aeronaves e submarinos de combate a departamentos de defesa do governo, incluindo o Ministério da Defesa no Reino Unido

Apesar disso, quando a Erginbilgiç ingressou na Rolls-Royce, a empresa estava perto de seu andar para avaliação do mercado, atolada pela queda de viagens aéreas durante a covid-19 pandêmica e contratos caros com clientes de perda de perdas. Uma recuperação em todo o setor na demanda de viagens e algumas negociações de contratos astutas estão entre os pontos de manchete que explicam a reviravolta de Rolls-Royce.

No fundo, porém, são os frutos de um plano ambicioso envolvendo cada um dos 42.000 funcionários da Rolls-Royce.

4 pilares do CEO da Rolls-Royce

Em um entrevista com o Times financeirosum Erginbilgiç vitorioso descreveu como ele se apoiou em “quatro pilares” para incentivar a mudança de atacado em toda a sua organização.

O primeiro pilar envolveu mostrar aos funcionários a extensão das dificuldades enfrentadas pela empresa, exemplificada pelos comentários de “Burning Platform” de Erginbilgiç, que chocavam e focavam seus funcionários.

Posturas mais difíceis eram seguir. Sob a orientação de Erginbilgiç, a empresa demitido 2.500 funcionários em 2023, principalmente em cargos de gerente intermediário, o Ft Relatórios. Ao mesmo tempo, a Erginbilgiç realizou oficinas para 500 funcionários para permitir o brainstorming e a implementação das melhores idéias.

O terceiro pilar de Erginbilgiç exigiu que a empresa definisse metas claras de desempenho. A empresa agora tem 17 metas, incluindo a melhoria da quantidade de tempo que seus motores estavam na asa de um avião, em vez de perder dinheiro na oficina. O quarto pilar da recuperação teve como objetivo garantir que os alvos de Rolls-Royce fossem atacados com “ritmo e intensidade”.

“Se você não tem uma estratégia que possa cair em cascata para 42.000 pessoas, ela não será entregue”, resumiu Erginbilgiç para o Ft.

Os chefes estão cada vez mais se voltando para as práticas de gerenciamento que podem ajudá -los a transmitir sua mensagem diretamente para o maior número possível de funcionários. Em alguns casos, isso é impulsionado pela urgência e, em outros casos, pelo avanço tecnológico.

Conversando com Fortuna No ano passado, o CEO da Sanofi, Paul Hudson descrito Como ele usou a abordagem do “clube de luta” para incentivar os funcionários a começar a usar seu agente de IA. Hudson inicialmente conseguiu um pequeno grupo de pessoas em uma sala usando a ferramenta, antes de permitir que o boca a boca ajudasse a captação da tecnologia.

Enquanto isso, Bayer, um gigante europeu da mesma luta, também se voltou para um abalo de pessoal para combater o pessimismo do investidor.

CEO da Bayer, Bill Anderson, se livrou de mais de 5.000 funcionários, principalmente em Posições gerenciaise pediu aos funcionários que se auto-organizassem e trabalhassem em “sprints” de 90 dias em equipes auto-dirigidas. Um ano após a Bayer’s ataque à burocracia Começou, Anderson disse que o atrito da empresa havia caído.

Esta história foi originalmente apresentada em Fortune.com