Satya Nadella, da Microsoft, quase foi passado para o CEO. É uma lição de detectar talentos promissores

A nomeação do CEO certo requer uma compreensão clara e prospectiva do tipo de liderança necessária para orientar uma empresa em seu próximo capítulo. Mas identificar talentos de alto potencial nem sempre é direto-como mesmo Microsoft O fundador Bill Gates admitiu.

Portões recentemente revelado Aquele Satya Nadella era quase perdido Para o melhor emprego na Microsoft, em grande parte porque seus traços definidores, como empatia e humor, contrastavam fortemente com a cultura historicamente cruel da empresa. Nadella finalmente garantiu o papel e desde então levou a gigante da tecnologia a novos patamares, com a Microsoft se tornando a segunda empresa da história a alcançar US $ 3 trilhões em avaliação de mercado em janeiro de 2024, contra um aproximadamente Avaliação de US $ 311 bilhões Quando ele assumiu o escritório da esquina em fevereiro de 2014. Ainda assim, Gates Near Miss destaca o quão facilmente os líderes transformadores podem ser negligenciados em favor da familiaridade.

A Microsoft não respondeu a um Fortuna Solicitação de comentário.

Segundo Eric Fazen, um psicólogo comportamental que estuda as características que moldam líderes de alto impacto, as empresas devem priorizar uma mistura de inteligência emocional, capacidades de gerenciamento e perspicácia técnica ao avaliar os candidatos do CEO.

“O que realmente distingue o percentil principal de líderes, CEOs e, em geral, o talento dos melhores é que eles têm um histórico comprovado que exemplifica um consórcio de muitas dessas habilidades emocionais comprovadas e habilidades de liderança, incluindo escuta ativa, pensamento visionário, integridade, boa tomada de decisões, atenção e mina”, diz ele.

Mas uma característica está acima do resto: autoconsciência. “Todos os líderes de sucesso sabem que estão chegando à mesa com um conjunto de pontos fortes e fracos e que estão dependendo de outros líderes de sucesso na organização para preencher essas lacunas ou aumentar esses talentos”, diz Fazen.

Então, como as empresas encontram esses líderes de alto potencial? Fazen recomenda fundamentar a pesquisa nos dados: rastrear os atributos que historicamente impulsionaram o sucesso dentro da organização e obtêm feedback daqueles que trabalharam em estreita colaboração com possíveis candidatos. “O melhor preditor de comportamento futuro é o comportamento passado”, diz ele.

Mas Fazen adverte que uma das maiores armadilhas do planejamento de sucessão é manter os arquétipos convencionais e desatualizados do CEO. No caso da Microsoft, a abordagem de liderança mais suave de Nadella não se encaixou no mofo herdado da empresa e quase lhes custou um CEO transformacional. Fazen acrescenta que as empresas costumam ser o que é confortável, e o desconforto da mudança pode ser uma barreira real.

É por isso que ele exorta os comitês de busca executiva a se fazer uma pergunta difícil: estamos resistindo a esse candidato porque estão errados pelo papel – ou porque desafiam nossas suposições sobre como deve ser um líder?

Sendo honesto Sobre isso, diz Fazen, abre a porta para uma maior “flexibilidade cognitiva” e uma sensação mais precisa do que a empresa realmente precisa, não apenas o que parece familiar. Diferente não é inerentemente melhor ou pior, diz Fazen. É simplesmente diferente – e às vezes é exatamente o que é necessário.

Lily Mae Lazarus
lily.lazarus@fortune.com

Esta história foi originalmente apresentada em Fortune.com